Tenho observado, ao longo da minha trajetória, executivos que acreditam que o topo da organização exige autossuficiência absoluta. É um mito sedutor: o da liderança que se aperfeiçoa sozinha, movida apenas por talento, disciplina e resiliência. Mas quanto mais me aprofundo no comportamento organizacional, mais evidente se torna a verdade incômoda que muitos evitam encarar: ninguém evolui isolado. Nem no auge.
Quando um profissional chega à alta liderança, seu repertório cresce, mas seus pontos cegos também. E é justamente aí que surge a dependência, saudável e necessária, de observadores externos capazes de revelar vieses e provocar deslocamentos que o próprio líder não consegue produzir por conta própria.
Em qualquer área de excelência, isso se confirma. Basta lembrar o médico e ensaísta Atul Gawande, que reconheceu ter estagnado na prática cirúrgica até permitir que outro especialista observasse seu trabalho e apontasse falhas invisíveis a ele. O progresso só voltou quando ele abriu espaço para o olhar crítico de alguém de fora.
No mundo corporativo, não é diferente. Sem contrapontos e sem a humildade de ser questionado, até os mais talentosos deixam de evoluir. O padrão se repete diariamente nas organizações, muitas vezes mascarado por agendas cheias, resultados expressivos e cargos de prestígio.
Pesquisas internacionais, como as publicadas pela Springer, mostram que o coaching técnico, baseado em método, análise e acompanhamento real do comportamento executivo, é a ferramenta mais eficaz para acelerar maturidade gerencial. A razão é simples: ele confronta crenças, expõe incoerências e devolve ao líder aquilo que raramente aparece na rotina, um diagnóstico claro de suas próprias escolhas.
No Brasil, esse desafio ganha contornos particulares. É comum encontrar executivos que operam sob o mito da autossuficiência. Eu repito sempre: nenhum CEO enxerga sozinho as próprias limitações. O avanço só acontece quando alguém de confiança observa, desafia e ajuda a reorganizar hábitos que bloqueiam o crescimento.
E essa barreira cultural começa no topo. Não raro, projetos de transformação falham porque o dirigente acredita que a mudança é responsabilidade exclusivamente do time ou do RH. Qualquer evolução organizacional só se sustenta quando o primeiro movimento acontece na liderança, e isso exige disposição genuína para ser confrontado.
Construir ambientes que valorizem desenvolvimento contínuo passa por dois passos imediatos: cercar-se de pessoas capazes de tensionar intelectualmente decisões estratégicas e criar rituais formais de aprendizagem, com clareza de papéis sobre quem acompanha, treina e orienta. Grandes líderes sempre recorreram a treinadores, conselheiros e mentores. Os títulos mudam; a necessidade, não.
A humildade, no fim das contas, é o elemento decisivo. Organizações começam a perder vigor quando seus executivos se isolam em certezas. A saída é permitir ser observado, acolher questionamentos que fortalecem a tomada de decisão e ampliar o campo de visão sobre o negócio.
A constatação atravessa séculos e setores: não existe autodesenvolvimento solitário. Da sala de cirurgia ao palco, do esporte de alto desempenho à gestão corporativa, profissionais evoluem quando há alguém ao lado capaz de enxergar o que eles não veem, e com coragem suficiente para dizer o que eles precisam ouvir.
Adeildo Nascimento é economista formado pela UFPR, com especialização em Gestão de Pessoas e Liderança, com atuação em empresas nacionais e multinacionais, incluindo Bosch, GVT, HSBC, MadeiraMadeira e Fiep. Também é fundador DHEO Consultoria, especializada em cultura organizacional.
www.dheoconsultoria.com.br e www.adeildo.com
