Já presenciei — e talvez você também — profissionais éticos, inspiradores e colaborativos que, ao assumirem posições de liderança, mudaram radicalmente. De exemplo de comportamento a líderes autoritários, centralizadores e, até mesmo, tóxicos. Mas, o que acontece no meio do caminho? A resposta, muitas vezes, está na cultura organizacional e nos efeitos do poder.
A psicologia social e organizacional chama esse fenômeno de cegueira do poder. A redução da empatia, da escuta e da conexão humana, infla a autoconfiança do líder, ao mesmo tempo em que diminui seu reconhecimento sobre as capacidades dos outros. Esse desequilíbrio é o que chamamos de paradoxo do poder: o mesmo profissional que antes criticava posturas autoritárias, ao ser promovido, pode assumir justamente os comportamentos que condenava. Algo semelhante ao livro A revolução dos bichos de George Orwell, uma leitura bastante recomendada.
Esse tipo de distorção é perigosa, com efeitos práticos e mensuráveis. Segundo uma pesquisa da Harvard Business Review, 58% dos colaboradores confiam mais em estranhos do que em seus próprios líderes. Um dado da Deloitte, de 2023, mostrou que 94% dos executivos acreditam que a cultura molda o comportamento, entretanto, apenas 12% se preocupam em ter ações culturais para mitigar esse problema. Ou seja, reconhecem, mas ainda não o enfrentam de forma consistente.
O impacto disso vai além da performance individual. Um líder molda comportamentos culturais que o exemplo arrasta. Um mau exemplo, então, pode minar toda a base de valores e práticas construída com esforço pela organização.
A questão, portanto, não é apenas se o poder corrompe, mas como ele pode corromper e o que estamos fazendo para evitar isso. Práticas estruturadas de cultura, governança e desenvolvimento de lideranças são o antídoto contra o paradoxo do poder.
Todavia, prevenir a cegueira do poder também exige ações intencionais. Três delas são fundamentais: fomentar uma cultura de feedback em que os líderes peçam — e não apenas deem — retorno sobre sua atuação; estimular a rotatividade entre posições de liderança para ampliar repertório e empatia; e, acima de tudo, praticar a humildade deliberada. Como já dizia Edgar Schein, bons líderes fazem mais perguntas do que afirmações.
Mais do que identificar o problema, é preciso agir sobre ele. O poder não transforma pessoas por si só. São as estruturas, as práticas e as omissões que permitem essa distorção. E, como CEOs, temos a responsabilidade de evitar que talentos se percam no caminho e acabam comprometendo a cultura que tanto nos esforçamos para construir.
Adeildo Nascimento é economista formado pela UFPR, com especialização em Gestão de Pessoas e Liderança, com atuação em empresas nacionais e multinacionais, incluindo Bosch, GVT, HSBC, MadeiraMadeira e Fiep. Também é fundador DHEO Consultoria, especializada em cultura organizacional.
www.dheoconsultoria.com.br e www.adeildo.com
