Eu já fiz, e recomendo que qualquer liderança faça, um exercício simples dentro da própria empresa: descer até a operação e perguntar, sem rodeios, “quem é o babaca aqui?”. A resposta vem rápida. Não importa cargo, salário ou tempo de casa. Todo mundo sabe. A provocação, embora desconfortável, revela que culturas organizacionais não são definidas por discursos, mas por comportamentos tolerados.
A ideia do “babaca estrela” não é nova. Foi popularizada por Simon Sinek, que aponta uma falha recorrente nas empresas: ou seja, sistemas formais de avaliação (meritocracia, desempenho, cargos), muitas vezes, ignoram o impacto humano de determinados profissionais. São os chamados high performers, que entregam resultado, mas corroem o ambiente. E é justamente aí que mora o risco.
A sedução do herói corporativo
Eu vejo, com frequência, organizações criando verdadeiras mitologias internas. O fundador visionário que construiu tudo do zero. O funcionário brilhante que resolve crises sozinho. O especialista que “sabe mais do que todo mundo”, às vezes até mais do que sistemas e processos.
Essa narrativa é sedutora. No curto prazo, ela parece funcionar. Produz resultados, cria ícones, gera admiração. Mas, no longo prazo, cobra um preço alto. O problema nunca foi ter gente excepcional no time. Pelo contrário, toda empresa quer talentos acima da média. A distorção acontece quando a exceção vira modelo, quando o comportamento de um indivíduo passa a ditar a cultura de todos.
Estudos amplamente referenciados por instituições como Harvard e MIT mostram que performance não é um atributo isolado. Ela é, na maioria das vezes, resultado de contexto, sistema e relações. Ou seja: o “gênio” não performa sozinho. Ele depende de um ecossistema que, muitas vezes, é invisibilizado.
Quando esse profissional sai — e ele sempre sai —, o impacto é imediato. Eu já acompanhei esse processo de perto. A equipe perde confiança, a iniciativa diminui, o clima se deteriora e os resultados despencam. É o que eu chamo de ressaca cultural.
Cultura forte não tem exceção
Um ponto inegociável na construção de cultura organizacional é que regra é para todos. Um código cultural, quando bem desenhado, não é um documento decorativo. É um guia prático de comportamento — e ele precisa valer do CEO ao time da limpeza, sem distinção.
Toda vez que a empresa tolera um desvio porque “a pessoa entrega”, ela envia uma mensagem silenciosa, porém poderosa: resultados importam mais do que valores.
E, a partir daí, a cultura começa a se deteriorar.
Ambientes dominados por estrelas tendem a apresentar um problema crítico: baixa segurança psicológica. As pessoas falam menos, arriscam menos, colaboram menos. O time deixa de jogar junto. E empresas de alta performance sustentável não são construídas por indivíduos isolados, mas por sistemas colaborativos.
Não por acaso, organizações — inclusive equipes esportivas e instituições do terceiro setor — têm se afastado cada vez mais da cultura do herói.
Existe um momento-chave nessa discussão. Ele aparece quando a liderança precisa decidir entre preservar a cultura ou manter o “talento tóxico”. Ben Horowitz trata desse dilema no livro O lado difícil das situações difíceis. É a escolha entre o curto e o longo prazo.
Como romper esse ciclo
Romper esse ciclo exige mais do que discurso: exige prática consistente. Ao longo da minha experiência, algumas medidas se mostram decisivas. A primeira delas é definir um código cultural claro, com valores traduzidos em comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia. Também é fundamental recompensar o alinhamento — e não apenas o resultado —, porque a cultura se fortalece justamente por aquilo que a empresa reconhece e valoriza.
Da mesma forma, é preciso eliminar qualquer tipo de tolerância seletiva: não existe exceção saudável em uma cultura forte. Priorizar a colaboração em vez do protagonismo individual também é essencial, colocando o time sempre acima de qualquer indivíduo. E, talvez o mais desafiador, está na capacidade de tomar decisões difíceis quando necessário, inclusive desligar quem, apesar de performar, não se adapta aos princípios da organização.
No fim, a pergunta que permanece é simples e incômoda: você está construindo uma empresa baseada em cultura ou em personagens? A resposta não impacta apenas o clima interno, mas define a sustentabilidade do negócio no longo prazo.
Adeildo Nascimento é economista formado pela UFPR, com especialização em Gestão de Pessoas e Liderança, com atuação em empresas nacionais e multinacionais, incluindo Bosch, GVT, HSBC, MadeiraMadeira e Fiep. Também é fundador DHEO Consultoria, especializada em cultura organizacional. www.dheoconsultoria.com.br e www.adeildo.com
