Fernanda Alves Chaves

Quem vive de resultado sabe: não existe “pausar a operação para inovar”. A vida real de uma Pequena ou Média Empresa (PME) não dá esse luxo. Enquanto o cliente cobra, o prazo aperta e a equipe gira nos pratos diários, a empresa precisa manter eficiência no presente e, ao mesmo tempo, construir o próximo ciclo de crescimento. 

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Lá em 1991, o pesquisador James March descreveu esse dilema como “explorar” e “explotar”. Mais tarde, O’Reilly & Tushman mostraram como estruturar organizações para equilibrar essas duas forças. E Clayton Christensen chamou de “Dilema do Inovador” exatamente o que todo dono de negócio sente na pele: se você não inovar, alguém lá fora faz isso por você. Esse equilíbrio inquieto tem nome: ambidestria organizacional.

O que é

• Explorar é criar o negócio que pode “matar” o seu negócio atual: pequenos experimentos em produtos, serviços ou processos novos (IA aplicada, ofertas digitais, formatos de assinatura, novos mercados). É a parte rápida, criativa e experimental.
  
• Explotar é extrair o máximo do que já funciona: padronização, eficiência, custo, prazo, qualidade, escala. É o chão firme que paga a conta no fim do mês.
  
• O desafio é equilibrar os dois lados: separar quando necessário (equipe, metas, orçamento) e integrar na liderança (prioridades, direção e tomada de decisão). Ambidestria é a habilidade de ser, ao mesmo tempo, produtivo e criativo, eficiente e inovador.

Pesquisas recentes mostram que empresas ambidestras não seguem um único modelo. Elas funcionam a partir da combinação de diferentes formas de organização, equilibrando o que já é sólido com o que ainda está em construção. Em alguns casos, adotam uma lógica estrutural, separando times para que um cuide da operação e outro explore novas possibilidades sem ser engolido pela rotina.

Em outros, avançam por meio de um modelo contextual, criando um ambiente que estimula autonomia, experimentação e tomada de decisão rápida, permitindo que a inovação aconteça dentro do próprio fluxo de trabalho. E há ainda empresas que ancoram esse equilíbrio no modelo baseado na liderança, em que o comportamento do gestor funciona como regulador: dá clareza, protege o time para testar e garante o alinhamento das prioridades.

No contexto da Indústria 4.0, essa dinâmica fica ainda mais evidente. As competências comportamentais — criatividade, comunicação, colaboração e pensamento crítico — são o motor da exploração do novo. Já as competências técnicas — domínio de processos, métricas, tecnologia e operação — sustentam a eficiência do que já existe. 

Em outras palavras, ambidestria não é escolher um lado: é reconhecer que inovação e eficiência dependem de pessoas capazes de transitar entre os dois mundos.

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Playbook em 4 passos

1. Tese anual de inovação (3 apostas claras) Nada de “inovar em tudo”. Empresas ambidestras escolhem poucas prioridades por ano: problema real do cliente + hipótese de valor + limite de investimento + métrica de aprendizado. É aqui que você define em qual futuro vai apostar. Sem tese, inovação vira discurso; com tese, vira pipeline consistente.
   
2. Equipe de inovação pequena e protegida (3–5 pessoas) Explorar não é “fazer hora extra depois do expediente”. É ter um time pequeno, com mandato claro, ciclos de 12 semanas e cliente real testando desde o início. Estudos com pequenas empresas mostram que comportamentos ambidestros surgem quando o gestor cria um espaço protegido para testar, errar barato e aprender rápido. Não exige laboratório caro e exige foco.
   
3. Metas duplas e explícitas (operar + inovar) A operação trabalha com metas de eficiência: prazo, qualidade, custo, produtividade. A inovação trabalha com metas de aprendizado: o que descobrimos? o que funcionou? há potencial de receita nova? como impacta o cliente? Deixar isso claro reduz atrito entre “quem entrega hoje” e “quem constrói o amanhã”.
   
4. Ritual trimestral de decisão: escalar ou encerrar Ambidestria só existe quando a empresa decide, de forma disciplinada, o que continua e o que para. A cada trimestre, a liderança avalia: essa iniciativa será escalada? Ou encerrada com aprendizado documentado? Isso evita o cemitério de projetos “meio-vivos” que drenam energia e não entregam nada.

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Governança não é burocracia, é clareza

• Um encontro mensal com quatro perguntas: o que aprendemos? o que vamos encerrar? o que vamos escalar? qual risco novo apareceu?
  
• Um orçamento protegido para inovação — pequeno, fixo, com perda limitada. É isso que impede que a inovação morra no primeiro aperto de caixa.
  
• Incentivos alinhados: reconhecimento e bônus conectados tanto à eficiência quando à inovação testada — não apenas ao resultado financeiro do mês.

E no nosso Estado?

O Paraná hoje é um terreno fértil para ambidestria — e, ao mesmo tempo, um ambiente implacável com quem insiste em operar no piloto automático. Entre janeiro e agosto de 2025, o Estado registrou 249.664 novos empreendimentos e um saldo de 105.992 empresas, crescimento de 14,8% sobre 2024.

Ultrapassamos 1,9 milhão de empresas ativas. A abertura de empresas leva 8 horas, enquanto a média nacional passa de um dia. O Selo de Baixo Risco já beneficiou mais de 28 mil empreendimentos, reduzindo custo, burocracia e prazo de regularização. E a economia cresceu 6,1% no primeiro semestre, quase o dobro da média do Brasil. 

Traduzindo: quem é pequena ou média empresa no Paraná está num tabuleiro acelerado onde eficiência e inovação não são discursos mas quase condição de sobrevivência. Aqui entra o fator humano. Pesquisas mostram que PMEs podem, sim, ser ambidestras mesmo no cenário de poucos recursos. 

O que faz diferença? Lideranças que sabem navegar a tensão entre o hoje e o amanhã, que desenvolvem pessoas, que investem em competências técnicas e comportamentais e que dão espaço real para melhoria contínua + experimentação.

Como consultora de RH, partner GPTW, especialista e mentora de Empregabilidade e diretora da ABRH-PR, atuando há décadas com PMEs, vejo esse padrão todos os dias: negócios que só exploram queimam caixa e perdem foco; negócios que só explotam ficam eficientes demais em um modelo que já está envelhecendo; negócios ambidestros crescem com mais qualidade, engajam melhor as pessoas e atravessam ciclos com mais resiliência.

Ambidestria reduz retrabalho, diminui ruído entre áreas, qualifica decisões e cria ambientes onde aprender e entregar fazem parte do mesmo jogo. Trabalhar em um lugar assim é viciante — para talentos, clientes e parceiros.

No fim do dia, ambidestria não é moda. É disciplina.
E disciplina, quando bem-feita, vira cultura.
E cultura… vira resultado (aquele que paga a conta no fim do mês).

Fernanda Alves Chaves é especialista em Gestão de Pessoas, fundadora da DualFusion e diretora da ABRH-PR há mais de 30 anos. www.linkedin.com/in/fernandaalveschaves/

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